Mehr als nur Theater: Kultur als Marke verstehen

Kultur ist Erbe der Vergangenheit. In der Gegenwart verleiht sie Künstlerinnen und Künstlern in vielfältiger Weise Ausdruck und schafft für uns Menschen Zeiten und Orte der Erinnerung und Begegnung. Indem sie die Themen und Fragen unserer Zeit aufgreift, gestaltet sie letztlich auch unsere Zukunft. Sie bringt zum Ausdruck was uns bewegt und wer wir sind – weltweit so unterschiedlich und in der uns verbindenden Menschlichkeit doch vereinend. Kultur macht einen ganz wesentlichen Teil unserer inneren Identität aus. Ohne sie wäre diese Welt, wäre unsere menschliche Existenz arm, ohne Verwurzelung und ohne Ziel. Kultur verleiht unserem Denken und Tun Sinn und Orientierung.

Kultur hat zweifelsfrei Markenpotenzial. Dieses wird oftmals nur zu wenig genutzt.

Wenngleich der Nutzen einer Marke im Kultursektor zunehmend eingefordert und verstanden wird, muss die Art und Weise der Umsetzung vielerorts kritisch beurteilt werden. Woran liegt es, dass es vielen Kulturbetrieben nicht gelingt, das Selbstverständnis einer Marke nach außen zu formulieren – obwohl man sich der inneren Schätze und seiner Selbst bewusst ist? Wirft man einen Blick auf die Webseiten renommierter und mitunter auch budgetschwerer Kulturinstitutionen, findet man mitunter reichlich wenig bis überhaupt keine Informationen zu Themen wie Vision, Mission und Werten. Aus meiner Wahrnehmung halten viele Kulturschaffende die Schätze ihrer Identität im Verborgenen zurück, weil sie nicht selbstbewusst darüber sprechen. Damit überlassen sie auch ihr Image dem Zufall. Warum wird die Marke, warum wird Strategie von Kulturschaffenden so oft als Gegner statt als Potenzial zur Wertschöpfung gesehen?

Kulturmarkenführung und die Freiheit der Kunst befruchten sich.

Artikel 5, Absatz 3 des deutschen Grundgesetzes formuliert die Freiheit künstlerischer Ausdrucksformen. Kultur soll und kann allein im möglichst unbegrenzten Raum oder auf der berühmten grünen Wiese ihr eigentliches Wesen und volles Potenzial entfalten. Wo sie begrenzt wird, gerät sie im schlimmsten Fall als manipulatives Instrument in die Hände von Propagandisten, wie es Deutschland im Dritten Reich schmerzlich erfahren hat. In kommerzialisierten Zeiten wie diesen wird in Markendiskussionen immer wieder die Sorge geäußert, diese Freiheit auch auf Kosten „oberflächlicher Beweggründe“ zu verlieren. Dort aber, wo sich eine Marke mit ihrem innersten Selbstverständnis nach außen zeigt, wo permanente und ehrliche Kundenbeziehung und Nutzenstiften im Zentrum steht, löst sich der scheinbare Widerspruch ganz selbstverständlich auf. Freiheit und Miteinander – auch unter Einbindung kommerzieller Aspekte – befruchten sich wechselseitig. Die Marke fungiert als Bindeglied. Sie beschränkt die Freiheit nicht. Sie legitimiert und sichert Freiheit und eröffnet darüber hinaus neue Spielräume.

Mit steigendem Wettbewerb und nachlassender öffentlicher Förderung wächst heute der Differenzierungsdruck.

Jahr für Jahr kommen in Zeiten von zunehmender Zielgruppen- und Angebotsdiversifikation viele neue Kulturinstitutionen und -projekte hinzu. Deutschland verfügt über 142 öffentlich finanzierte Theaterhäuser mit jährlich über 900 Aufführungen. 131 öffentliche Orchester prägen die dichteste Musiklandschaft unserer Welt. Hinzu kommen die Angebote zahlreicher privat-finanzierter Klangkörper. Allein Berlin lädt im Jahr zu über 500 Opernaufführungen ein. Etwa 18% aller Hauptstadtunternehmen sind im Bereich der Kulturwirtschaft tätig. Fast 10.000 Galerien und unzählige Künstler und Ausstellungen stehen für die Zunft der gestaltenden Künstlerinnen und Künstler – mehr gibt es nur in den USA. Darüber hinaus steigt die Konkurrenz und verändert sich gesellschaftliches Verhalten in Bereichen wie gehypter Freizeit- und Erlebniskultur oder vermehrter medialer Angebote auf Basis fortschreitender Digitalisierung. Ganz zu schweigen von den etwa 90.000 Buchtiteln, die jedes Jahr in Deutschland auf den Markt kommen.
Gleichzeitig steht die öffentliche Förderung kultureller Angebote immer mehr auf dem Prüfstand. Strategische Markenführung hilft dabei, die eigene Legitimation in einer mitunter hitzig geführten öffentlichen Debatte zu stärken. Zudem rücken potenzielle Partner aus der Privatwirtschaft in den Fokus. Diese gewinnen Kulturinstitutionen jedoch nur dann als ebenbürtige Partner, wenn sie selbst-bewusst sind, über ein glaubwürdiges Standing gegenüber ihren Zielgruppen verfügen und damit einen langfristigen Imagetransfer bieten können. Wichtige Kriterien sind die Qualität ihrer Leistungen, ein von vertrauensvoller Beziehung und Einfluss geprägtes Miteinander und ihr konsequent gepflegtes Erscheinungsbild – all das, was im Kern eine Marke ausmacht.

Kulturelle Dienstleistungen verkaufen sich nicht aus sich selbst. Sie müssen Lebensgefühl wecken.

Zeiten, in denen man sich hinter dem eigenen Kulturauftrag verstecken konnte ohne die Menschen wirklich zu erreichen, sind vorbei. Nein, Kultur muss heute nicht neu erfunden, sondern lediglich zeitgemäß interpretiert und kommuniziert werden. Die eigene Marke liefert dafür das Konzept und Fundament. Als Bewahrer des inneren Kerns bietet sie Schutz und trotzt den Zwängen des Marktes. In einer Zeit mit steigendem Wettbewerbs- und Finanzierungsdruck braucht es Markenkonzepte, die Orientierung geben, Assoziationen schaffen und einzigartigen Nutzen bieten. Denn nur wenn eine Marke unterscheidbar, wiedererkennbar ist und die Lebenswelt von Menschen erreicht, kann eine Kulturinstitution auch in Zukunft den Schatz der Vergangenheit bewahren. Die Kunst liegt darin, vordergründig rationale und intellektuelle Inhalte über Emotionalität, Sympathie und Werte erlebbar zu machen und den eigenen Zielgruppen darüber eine attraktive und glaubwürdige Markenwelt sowie eine Identifikationsplattform zu eröffnen.

Warum nur muss man auf der Suche nach richtig guten Beispielen über den Ozean schauen?

Marken, die wirklich für Assoziation und Orientierung stehen, bin ich in Deutschland bisher nur selten begegnet. Die Nürnberger Symphoniker formulieren immerhin eine klare Mission, das Theater Erlangen ein partizipatives Leitbild. Bei aller Kritik am amerikanischen Stil oder System, gelingt es deren Kulturinstitutionen da schon besser, ihre Identität selbstbewusst und mitunter auch sehr wirkungsvoll nach außen zu kommunizieren. Ein Beispiel möchte ich bedienen. Die legendäre Carnegie Hall in New York ist eine der weltweit bekanntesten Kulturmarken. Auf Ihrer Website benennt sie klar ihre Vision und Mission. Mit ihrer Tradition und Geschichte steht sie für die transformative Kraft der Musik ein und geht drüber hinaus. Denn Andrew Carnegie formulierte die Vision integrativ vom Standpunkt und der Lebenswelt seines Publikums aus: „It is built to stand for ages, and during these ages it is probable that this hall will intertwine itself with the history of our country. All good causes may find here a platform.“ Renommierte Musiker sowie erstklassige Bildungsangebote werden seit 1891 auf Grundlage dieses Anspruchs möglichst allen gesellschaftlichen Schichten zugänglich gemacht. Einem Publikum, das von den Akteuren offensichtlich gut gekannt und mit den richtigen Botschaften im richtigen Moment passgenau angesprochen wird – heute auch geschickt über die digitalen Kanäle. Besucher werden zu Inspirierten gemacht und in die Faszination der Geschichte des Konzerthauses geführt. Genau dort zu sitzen, wo so viele musikalische Größen schon waren. Selbst Teil zu sein dieser Magie. Zukunftssicherung erfolgt für die Carnegie Hall über den Aspekt des Nutzenbietens. Neue Werke und Künstler werden gefördert und kultiviert. Das angegliederte Weill Music Institute macht sich im Bereich gesellschaftlicher Einflussnahme stark. Partnerschaften unter dem Dach der einen gemeinsamen Vision werden großgeschrieben. Tradition und Innovation, aber vor allem Identität und Image gehen Hand in Hand und werden als verbindende Kraft im Markenkern „Transformative power of music“ gebündelt. Genau so wird aus Identität eine Marke!
Auch wenn die Carnegie Hall zu den Top-Kulturmarken zählt und für unsere Kultureinrichtungen meilenweit entfernt scheint, kann sie sehr wohl als gutes Beispiel dienen, um von ihr zu lernen.

Kulturmarken haben besondere Herausforderungen, aber genauso besondere Potenziale.

Da Kulturmarken maßgeblich von Menschen geprägt sind und sich darüber hinaus im Anspruchsfeld künstlerischer Freiheit bewegen, ist die Qualität der Leistung ganz natürlichen Schwankungen unterworfen und wird darüber hinaus je nach Inszenierung und Geschmack individuell auch unterschiedlich bewertet. In der Kultur geht es mehr als nur um eine Reproduktion, die immer wieder dieselbe ist. Kultur will neu denken, überraschen und aufrütteln. Neben künstlerischer Kompetenz bestimmen daher im Wesentlichen grundlegende Werte den Kern einer Kulturmarke. Werte, die sinnstiftend Meinung bilden und genau aus diesem Grund von vielen Menschen geteilt werden. Einer guten Marke gelingt es, qualitativen Schwankungen zum Trotz die eigene Vision, außergewöhnliche Kompetenz und glaubwürdige Werte immer wieder differenziert und relevant in den Kontext ihrer Zielgruppen zu stellen. Das sorgt für eine stabile Positionierung gegenüber den eigenen Anspruchsgruppen nach innen und den Zielgruppen am Markt. Es bewirkt Stolz, Identifikation und letztlich Legitimation.
Die hohe Bedeutung des Faktors Mensch setzt voraus, dass der Markenentwicklungsprozess in Kulturbetrieben von ganz oben gewollt ist und nur maßgeblich über die Einbindung aller Mitarbeiter und integrierten Akteure gelingen kann. Sie sind die Markenbotschafter, welche die Werte der Institution in Form der künstlerischen Darbietungen und der Servicepolitik glaubwürdig und inspiriert nach außen transportieren.
Beispiele wie das Guggenheim Museum in New York, die Dresdner Semperoper oder die Berlinale haben gezeigt, dass Markenführung nicht nur wirtschaftlichen Erfolg bringt, worauf der Markenwert unserer Tage oftmals gern limitiert wird. Bei guten Marken geht ökonomischer Erfolg gleichzeitig Hand in Hand mit kulturpolitischem und ideelem Erfolg. Das Potenzial von Kulturmarken geht über die eigene Marke hinaus. Sie differenziert letztlich eine ganze Stadt oder Region im überregionalen oder weltweiten Wettbewerb und wird für diese zum gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Erfolgsfaktor. Auch hier liegt der Schlüssel in einer partizipativen Marke, die sich nicht elitär einigelt.
Schließlich können Kulturmarken Inspirationsgeber sein. Industrie- und sonstige Dienstleistungsmarken können lernen, wie man sich mit selbstbestimmter Arbeit, der Verwirklichung unkonventioneller Ideen und Perspektivwechsel aus mancher Einengung und Sackgasse befreien kann. Wenn es im allzu sachlichen und nüchternen Alltag darum geht, neue Leidenschaft und Motivation für ein Produkt, eine Leistung und letztlich eine Marke zu entwickeln, lohnt sich vielleicht der Blick auf das eine oder andere Kulturprojekt. Umgekehrt können Kulturmarken von einem eher nüchternen, dafür aber klaren, methodischen Fokus auf Prozesse, Märkte und Ressourcen anderer Branchen lernen.
Als Kulturmanager M.A. verbinde ich die Bedürfnisse der Kulturbranche mit den Aspekten Strategie, Identität, Marke und Kommunikation. Im Rahmen meiner Magisterarbeit habe ich für das König Albert Theater in Bad Elster ein Markenkonzept entwickelt. Viele Jahre war ich für die Musiklabel hänssler CLASSIC, SWR music und Gerth Medien, für das Kultur- und Veranstaltungszentrum Schönblick, als Dozent für die Macromedia Hochschule Stuttgart sowie freischaffend und genreübergreifend als Marken- und Marketingberater für diverse Künstler und Kulturinstitutionen tätig. Analytisch-strategisches Geschick verbinde ich mit meiner Leidenschaft für Interviews, interaktive Workshops und Markenkonzeption. Neben meinem Beruf bin ich begeisterter Musiker und Kulturrezipient.
Fotos: ivanovgood, TravelCoffeeBook (pixabay.com)